故事从一个普遍的职场场景展开：走在走廊里的年轻人，讨论的不是今天完成了多少任务，而是明天的职位会不会更高。很多人把头衔当作身份的标签，觉得拥有越多的名号，生活就越有保障。这并非空穴来风，背后有复杂的系统性因素在作用。刘伟在公开课程里提出，“人人追逐职位”的现象，既有外在的激励机制，也有内部的认知偏差。
外在激励包括绩效奖金、晋升名额、社会认同等，它们像一股看不见的拉力，推动人们朝着一定的高度攀爬。外在因素并非全能，内部因素同样关键——人们对未来的确定性不足、对自我价值的评估不清晰、以及对成长路径的知之甚少，都会让人把关注点错放在名号上。
信息的不对称进一步加剧了这种错位：一线员工往往难以看到自己在五年、十年后的具体能力画像，更难以知道该如何通过学习和积累来实现跃迁。
职场生态的结构性设计也在无声地塑形。晋升通道的设计往往以职位等级为核心，强调结果导向而忽视过程的学习性与可迁移性；考核指标偏向短期产出，忽略长期能力的积累与跨部门协作的价值。社会观念的传导也在起作用：在许多行业，头衔被视为“成功”的信号，同行和上级的评价体系往往将职位高度等同于个人能力的单一指标。
这种简化的认知，会让员工把个人成长的方向绑定在“升职速度”上，而不是把握自己在具体工作中的真实贡献与成长空间。
当追逐成为常态，个人的成长感知往往降低。工作中的挑战与学习被压缩成“能不能升到下一等级”的二元判断，团队的长期协作与创新动力也会被短期效益的追逐所稀释。刘伟观察到，多数人其实并非抗拒晋升，而是在缺乏清晰的成长路径和可执行的学习计划时，容易把机会当作外在的奖赏，而不是内在的成长驱动。
这种错位带来的后果并非即时崩塌，而是长时间的“慢性疲劳”：对工作的热情被名号的光环所遮蔽，最终导致产出质量的不稳定、人才流动的成本上升，以及组织记忆的稀释。
刘伟并不把问题归咎于个人的选择性偏差。他提出另一种理解：导向引领。导向并非削弱个人野心，而是通过清晰的方向、稳定的成长路径与透明的绩效评价，将个人的冲动转化为对长期贡献的投入。所谓的引领，是领导者对方向的持续清晰传递，是组织在日常管理中把“应该做什么、为什么做”和“怎么做”说得具体、说得可执行。
把焦点从“我能升到多高”转向“我在这条路上能为团队和客户带来什么价值”，就为个人提供了更具可操作性的成长框架。
在具体实践层面，刘伟强调需要以价值为导向来设计成长路径，而不是单纯以职位等级来衡量进步。企业可以通过设定清晰的方向宣言、建立可被感知的个人成长地图、以及开放透明的评价机制，来把“追逐职位”的焦虑转化为对技能、影响力和学习能力的持续追求。这样，员工在完成日常任务的也在逐步构建属于自己的职业体系，最终实现个人与组织的共成长。
下一章将聚焦导向引领的落地路径，看看具体的做法如何把理念变成日常的工作常态。
小标题2：导向引领的落地路径与实践
要把导向引领落到实处，首先需要把方向说清楚、让每个人都能明白“我们为谁工作、为了什么而努力、我们希望这个团队在三到五年内达到怎样的结果”。这背后是一个共同的语言体系：企业的使命与目标、团队的关键结果、个人学习与成长的对齐方式。通过组织层面的方向对齐工作坊，管理者和员工共同把岗位职责映射到价值产出上，确保每个人的日常工作都与组织的长期目标产生清晰的连接。
方向公开化的意义在于减少猜测与误解，提升行动的一致性，降低盲目追逐带来的资源错配。
需要把成长路径可视化。给每位员工绘制个人成长地图，明确“在未来一年、两年、三年需要掌握的能力与产出类型”，并附上具体的学习模块、实践机会和评估节点。这样的地图不是静态的，而是随业务变化、市场需求调整而动态更新。员工可以通过完成学习任务、参与跨部门项目、承担关键责任等方式不断靠近目标，并通过可观测的成果获得正向反馈。
这种可视化的路径，使人们少了对未知的焦虑，多了对可执行步骤的掌控感。
谈到绩效，传统的考核往往只关注结果的数量。导向引领要求将评估焦点扩展到影响力、学习力与协作力的综合体现。绩效体系需要加入真实案例复盘、同行评议以及跨团队协同的评价维度。关键是让评价成为对话的催化剂，而不是单向的打分工具。通过定期的复盘与对话，员工对自己的行为改变、学习进步以及对团队贡献的理解会变得更为清晰；管理者也能据此调整资源、提供成长机会，形成良性循环。
领导力的转变，是落地的关键之一。管理者需要从“任务指派者”转变为“学习的合作者”。这意味着在资源分配、机会搭建、错误容错等方面给予员工足够的空间，同时以教练式的对话帮助他们发现问题、找到解决办法、提升自我管理能力。领导者的角色转变不是短期的，而是持续的实践过程。
只有当领导者愿意放权、愿意聆听、愿意挑战现状，员工才会愿意冒险、愿意尝试新方法，团队的创新力与韧性才会提升。
制度与仪式的搭建，是把理念变成日常的关键环节。设立“方向对齐日”、跨部门协作项目、以及以成长为导向的激励机制等制度安排，可以把导向引领融入组织日常的运作节奏中。这些仪式不是点缀，而是让每个人每天的工作有一个明确的评估基准与成长入口。通过定期的方向复盘、成果展示和公开的学习机会，组织像一台高效的机器，不断把个人的发展与组织的长期目标紧密联系起来。
实践的意义不在于一次性改革，而在于持续的小步迭代。以某家互联网公司为例，他们在一年时间内实现了“成长地图”的广泛覆盖，并结合季度对话机制，帮助员工将学习与实际工作深度对接，产出与学习的比率显著提升。另一端，个人在职业规划上越来越愿意用系统化的方法来推动自我成长：写下职业愿景、设定学习目标、在日常工作里落地执行，这样的自驱成长模式正在成为新常态。
回到刘伟的观点：导向引领并不是限制人的想象力，而是给出一个清晰、可追踪的成长路线。它让人们知道，自己在向着什么方向前进，以及什么样的努力会带来可感知的改变。职位名号的光环因此不再是唯一的出口，而成为对个人能力、贡献与协作的一种副产品。对组织而言，导向引领能够增强稳定性、提升跨部门协同效率、激发创新潜力；对个人而言，它提供了耐心与路线，帮助在复杂工作环境中持续成长。
如果你正在管理团队、推动人才发展或进行职业规划评估，或许可以从一个小小的导向对齐开始，测试这种方法的边界与效果。让方向更清晰、路径更透明、对话更真实，那么追逐职位的热潮就会逐步转向对价值创造与长期成长的深度追求。若需要，我们也在持续完善一套面向企业与个人的导向引领工具箱，帮助组织把理念转化为日常的实践与成效。